圖片來源@瑞幸咖啡

瑞幸的話題性可謂與生俱來，而當下的它再次霸屏，不同與往日的小藍杯、蒙眼狂奔、造假丑聞和生椰拿鐵，而是盈利、是翻身仗、甚至“奇跡”……只是，在某些層面，它還是“差點意思”。

(資料圖片)

引子

漂亮的三季報+雪湖資本歷時半年多完成的瑞幸咖啡（以下簡稱：瑞幸）獨立研報，讓瑞幸“涅槃”的故事變得立體、可證。不過，作為當年“斷送”了其萬店、十萬店加速發展命運的那份做空報告，同樣出自雪湖資本。

如不細究，這份很是用心的“證明”文件（《瑞幸咖啡投資研究報告》，以下簡稱：報告），到像是瑞幸打了一手以實力說話的好牌，而雪湖資本只不過被其武德深深折服。然，有“好事者”對其提出了10大疑問，甚至質疑雪湖資本是否“一魚多吃”（有興趣的請自行移步萬能的互聯網）。

這背后的故事，通常“深不見底”，權且隨它去。本文只想換個角度看，瑞幸這個從一開始就被諸多人“看不懂”且有些特立獨行的公司，是否真的堅不可摧、牢不可破，且一定會走向巔峰。

偶然，不可“忽視”

“瑞幸的今天，有其偶發性，無法有規律回溯其必然性。”

這是瑞幸小股東C君對這個節點瑞幸狀態的評價。大前提是，他看好瑞幸，甚至是在瑞幸財務造假風波之后，開始“看”瑞幸、并決定投資瑞幸。甚至，在今年8月，就曾預判——如果說中國咖啡市場，誰有機會超過星巴克，誰可以先開到一萬家店，恐怕僅此“瑞幸”。

當然，他也強調，在其認識的幾百名瑞幸股東中，不論是散戶還是機構，大家對瑞幸的認知、偏差實際上“很大”。而他，喜歡去看瑞幸的很多細節，并試圖去還原這家公司的現狀，并更“清晰”地去判斷和看待它的未來。而今天，許多被反復提及的有關瑞幸的利好，早在2021年上半年就有不少人看到了。

相較于瑞幸涅槃的諸多合理性、必然性，其“偶然中必然”的觀點得到了不少業內人士的認可。

而偶然性，首先就是瑞幸的造假風波。如果沒有這個“意外”，彼時在廈門的上市“答謝宴”上、錢治亞所說的萬店計劃有可能早已實現，又或者，在今年這個“更難”的年份里瑞幸會轟然到下，猝不及防。“站在現在的節點，我們無法想象過去，但很有意思，也值得思考”。C君說。

其次，便是疫情了。疫情對各行各業的影響已無需多言，但在斷斷續續的“暫停鍵”下，瑞幸的同行們都有自身亟待解決的難題。而從一開始就很“線上”的瑞幸反倒占了先機。

再來，便是產品層面了。雪湖資本也在其報告里提及：“瑞幸創造出飲料化咖啡具有一定偶然性。”而飲料化咖啡，便是以生椰拿鐵為代表的、令瑞幸揚眉吐氣的產品創新以及現階段被認為是瑞幸核心競爭力之一的“殺器”。

報告也披露了部分細節，該研發團隊是造假風波后，被叫停的“小鹿茶”項目的研發團隊，后來成為瑞幸咖啡研發團隊中的一支隊伍。是他們在咖啡中加入了奶茶元素，并在2021年推出了113款新品、不斷試錯后才誕生了生椰拿鐵——“這款影響了全行業的爆款產品既是運氣也是一種必然”。雪湖資本在其報告中如此表述。

而業內對其偶然性的解讀在于，這只隊伍本沒有做咖啡的經驗，所以，才有了讓咖啡靠向奶茶的思路。而疫情前，喜茶們為生椰拿鐵“培養”出的那部分消費者，亦是偶然性的部分。

頗為重要的偶然，還有大鉦資本。

有知情者稱，財務暴雷之際，不是大鉦資本不想撤，而是資金量太大了，“出不來”。于是，只能躬身入局，走上了控股瑞幸的征程。好在，從明面上看，如今的大鉦資本，不虧。

還有不少細小的偶然，發生在更加微觀亦或是細節層面，甚至不為人所察。比如，供應商。

早先時候，瑞幸的起勢以及資本加持，使得其供應商都是TOP級的。比如，一家供應商就可以為其提供世界各地的豆子，而有些供應商甚至攜資入場。造假風波后，退的退，進的進，一些頭部的供應商也借此機會和瑞幸談起了條件，比如賬期，比如保證金之類。

“雖然，這些供應商也很有實力，但瑞幸卻需要在供應商之間做好平衡，也才有了不同產地、不同風味，更有賣點、更有故事的豆子出現在產品目錄中。”前述知情人士說，這個過程有利于瑞幸的品控也有利于其產品的差異化。不像有那么一段時間，喝瑞幸的咖啡更像是碰運氣，要么品質很好，要么不敢恭維。

和每一個投資人的認知范圍不同一樣，每一個微觀的視角都能看到、兩年時間，發生在瑞幸身上那些細枝末節的偶然，但不論怎樣，勝在“瑕不掩瑜”，“賺錢能力強了，怎么說都是對的”。沒有偶然，又如何成就必然呢。

重塑，“那些”必然

再高深的戰略，最終都需要人去執行。然而，趨利避害是人的天性。瑞幸暴雷事件后，不少人身后的團隊選擇及時止損。換言之，瑞幸的轉型是彼時的情非得已，而非其公司治理報告中“表現”的那般處變不驚。

如果說上述提及或者不曾提及的“偶然”是推動瑞幸被迫重新來過的因，那，彼時瑞幸公司已有的基本盤才更好地促成了今天的“重塑”。

首先，數字化。對多數人而言，瑞幸的數字化無非是依托其APP、小程序而存在的點單、支付、外送系統。實際上，遠遠不止。

“瑞幸，它搭建的這套數字化系統，從供應鏈到產品，到加盟商，到消費者全線上。目前，國內很少有品牌能比瑞幸強，它很牛的一點在于它這個平臺搭好了之后，后面的速度會很快。且，這個速度是多維的速度，無論是上新的速度，還是其他。”C君說。

以上新舉例，因為其數字化更新很快，意味著它的數據是以天、以小時、以秒為維度，去調動整個部門去做一件事情。比如，某品牌可能是每一個月才去盤一次存貨，那如果他要換紙袋，要換其他物料，也是以月度為時間單位更新，而瑞幸是以天為單位，從這個角度看，其他品牌沒法跟瑞幸玩，這是它一個很強的壁壘。

再比如，直播。瑞幸并不是最早做直播的，但因為它的平臺全是數字化的，就可以很快接入各個流量渠道。有咖啡品牌去年就在做抖音直播了，瑞幸今年才做，但現在的瑞幸已經超過那個品牌了，它甚至不需要花太多精力在引流這件事兒上。

在C君看來，瑞幸的系統搭建已經完成，這決定了它的飛輪會轉好幾年，國內沒有連鎖品牌能超過。

另一個基本盤，門店。

“暴雷事件發生后，瑞幸還有四千多家店，依托這些店以及前期積攢下的流量池，讓還錢、盈利變得可能。”艾哲咖啡創始人李冠霆說。

他說，在瑞幸“力挽狂瀾”的兩年里，給產品提價，是郭總帶領下的團隊做得最正確的事兒。事實上，出事兒后，很多咖啡圈的人都在等瑞幸死，甚至想看其怎么死，但一段時間后發現，竟然沒死。

業內人都知道，提價是件危險的事兒，反面教材便是海底撈了。好在瑞幸沒有直接提價，而是從減少優惠券開始，為了穩住部分核心用戶，彼時，不少的店面經理還拉了很多微信群，有些券，只在那里發放。

“有些賬是很容易算的，每家店每天消耗的咖啡基底是多少，成本多少，一杯咖啡售價達到多少能夠持平，達到多少能 盈利，為了按時間表還錢，瑞幸一步步減少優惠券直到最后成功提價，實現了逐步盈利和還錢。”李冠霆表示。

這其中的邏輯是，“提價，然后去提升復購，去經營更少的客戶，但可以拿到更多的收入。”C君說，當你想盈利的時候，有條件能盈利也是瑞幸有能力變好的重要原因。

這個過程中，瑞幸一反常態地選擇了“徐徐圖之”，沒有浮躁，沒有急。管理團隊對店面也做了進一步的優化，關了一些也重新開了一些，一切為了盈利。數據顯示，瑞幸在2019年的門店數是4789家（直營4507，加盟282），2020年達到4803家店（直營3929，加盟874）。對比兩年間的差異，有些故事便可自行腦補了。

可實際上，瑞幸還是快的，在2021年年末，瑞幸的店面數量達到6024家（直營4397，加盟1626）。到今年9月30日，瑞幸門店總數已達7846家（直營5373，加盟2473），門店已覆蓋全國238座城市。

就像C君說的飛輪，亦或是整體。生椰拿鐵再好喝，如果瑞幸只有300家店，怕是也很難成為什么“爆款”。很多時候，成事，并非單一、線形的邏輯，模塊之間的相互配合、無縫銜接，才是瑞幸的“底色”。

就在各路看官對瑞幸的“仰視”目光還未落下時，瑞幸要下沉的消息來了。

近日，瑞幸咖啡董事長郭謹一在電話會上表示，今年12月，瑞幸咖啡將放開新一輪下沉市場聯營合伙人名額。然而，今年8月，瑞幸的態度還是“暫停合作伙伴招募”。

而這，或是一個必然。

有關下沉的故事在快消、零售、餐飲行業已經講了有一陣子了，各路大小玩家，紛紛表示要與小鎮青年玩到一起。與瑞幸而言，其下沉的合理性、雪湖資本已經準備好了。在前述提及的報告里，雪湖資本用大量筆墨“證明”了瑞幸下沉的合理性以及加盟店盈利能力的分析，并將“只從加盟商的毛利要提成”作為核心賣點。

“按瑞幸定位，下沉應該有一個相對匹配的區域。比如說，可能到三四線也就差不多了，如果再往下五六線，就不一定合適，下沉也是一個必然。畢竟，一二線城市的咖啡市場，已趨于飽和；逐步富裕起來三四線城市，不少人的消費觀念也在慢慢向一二線靠近，的確有機會。另外，相較于蜜雪冰城，瑞幸的輕資產模式也更適合下沉。”行業觀察人士林岳表示，逐漸擠進頭部品牌陣營的瑞幸，對三四線城市的CBD亦或是加盟商而言，還是有吸引力的。

市場總是需要搶的。而理論上，瑞幸的萬店規模似乎只爭朝夕。

成功，何以參照

當下的瑞幸是成功的嗎？如果從賺錢能力上來看，是的。如果從逆風翻盤來看，也是的。可是，以何參照呢？

雪湖資本的報告之所以被質疑，原因之一便是支撐瑞幸未來成功的“標的”選擇。報告中，連鎖咖啡行業、新茶飲行業甚至餐飲行業那些做的好的品牌被逐一提及，甚至海底撈。這其中，有些是用A品牌的成功來“證明”未來的瑞幸也可以；有些是用B品牌的短板來說明瑞幸決策的合理性。總之，一切皆可證明。

今年，瑞幸5歲了。如果將時間拉回到未暴雷之前，那個蒙眼狂奔的時期，一路叫囂著要超越星巴克的瑞幸，難免不讓人多看幾眼。

2019年歲末的一場答謝宴上，瑞幸的工作人員滿臉喜悅地說，“圈內、圈外的人都看不懂我們在做什么，且讓他們再看看，也請諸位期待”。

有段時間，瑞幸對標的是便利店咖啡的認同聲頗為主流。可如今再看，還是錯了。李冠霆說，有段時間他在上海工作、學習，不論是咖啡圈還是資本圈的人，只要聽說他是咖啡人，都會跟他聊瑞幸。可，兩個圈子的消息綜合下來，你會發現，誰都看不懂。

“瑞幸用數字化的思維，沒有進入別的行業，而是選擇了咖啡，此前，大家覺得數字化的東西在餐飲業很難做，但瑞幸做到了；中國人均咖啡的消費頻次很低，大家覺得本土品牌沒什么機會，都是外來品牌的事，可瑞幸也把不喝咖啡和本土品牌沒機會這件事給破了；然后，他又玩的一手好金融……總之，虛虛實實。要用過往的商業模式去套它，好像都不成立，相當于它自創了一個商業模式，還是一個多維度的，無法用一句話準確總結。”和多數人一樣，李冠霆認為這個節點的瑞幸，多少能看懂了，但無法精準總結。

早年，瑞幸各種“挑釁”星巴克，而如今，拿它與星巴克作比，自然是最慣常的操作。

“就瑞幸今天的規模而言，它是目前國內連鎖品牌里足夠強的，但還談不上最強。畢竟，前面星巴克那些老大還可以，雖然說門店數量可能瑞幸很快會達到萬級別的，但坦白講，就整個體量而言還是有距離。”林岳說。

在他看來，門店的影響力，包括門店的面積、運營的業務范圍、品牌對消費者的吸引力和影響，以及咖啡以外的延伸、產品的擴展等等，瑞幸與星巴克相較還是有一些距離的，不能說門店數量超過了就是老大，還是要看整體。“無論是定位還是整體的影響力，包括歷史的沉淀，還是要差一點、差點意思”。

有觀點認為，瑞幸與星巴克是效率與人文的對決。換個說法，是“算法”和“咖啡”的PK。但這顯然是一場長期的較量，任誰也不能斷言其結局。

在李冠霆看來，瑞幸和星巴克的差異只會越來越大，二者，各有各的好。可就在本土咖啡連鎖企業里，“瑞幸肯定排第一了，目前市場上看得見的品牌，想超越，很難了。”

作為“咖啡人”，李冠霆并沒有買過瑞幸APP小程序里面、與咖啡有關的產品，但買過麥麗素，買過蟹黃醬，體驗“還不錯”。

逐漸走向健康發展的瑞幸的狀態，是李冠霆羨慕的，瑞幸現在已經有了自己的烘焙工廠，好豆子以及有好故事的豆子，都在路上。就自己公司的發展以及公司未來要做的事兒，從瑞幸身上，他都獲益良多。

2022年，總有一種錯覺。那便是咖啡賽道的錢就在那里放著，得趕緊去搶。去晚了，就沒了。公司核心業務與咖啡有點關聯的，亦或者沒有任何關聯的，頻頻蹭進這個賽道。好像，咖啡突然間就成了剛需。競爭是免不了了，未來的變局在哪個節點爆發，只能靜待。

陸正耀的庫迪咖啡也已躍躍欲試，至于陸正耀和郭謹一是否真的撕了，還是會再某個節點發生點別的什么，都值得期待。

在C君眼中，瑞幸沒怎么變過，只是如今被更多地“看見”。

今年8月，他看完一篇有關瑞幸咖啡首席增長官楊飛的采訪文章后，在備忘錄里寫了一段話，在此，用作結束——踏踏實實做事的兩年，這群人修煉的是一身真本事，而這兩年卻是外界過山車一般，一般人都沒有做好積累，資本上升期，都在嗨，下滑期，都在害怕和焦慮。

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