中國產業地產誕生40多年以來，市場對產業地產板塊有著“又累又不賺錢”的刻板印象，但近幾年經濟增速放緩，國家對房地產行業宏觀調控政策頻出，房地產市場需求下降，情緒持續低迷，產業地產逐漸成為社會的關注熱點和投資新寵，萬科、綠地、金地等龍頭企業紛紛搶灘產業地產版圖。

眾多傳統品牌房企積極向產業地產轉型發展，而產業地產的核心是產業，與傳統房地產高周轉、快節奏的盈利模式不同，很多新進入這個行業的房企，對現階段和未來如何以產業園的載體和平臺構建盈利模式沒有太大把握，覺得這個行業資金沉淀量大、運營周期長、盈利點不清晰，資金投入匹配和節奏把握難以明確，整體盈利模式具有隱蔽性、模糊性。

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對于本身沒有產業基礎，且思維路徑、行事方式、團隊配置等企業基因均與產業地產南轅北轍的傳統房企來說，想在產業地產板塊盈利，可以依托其已有的優勢，如品牌認知度高、企業體系健全、金融資源豐富等，接下來我將探討傳統房企轉型產業地產的典型模式。

“資本+實業+持有”的

基金操盤模式

隨著政策的不斷收緊，靠著銷售園區物業和房地產的模式已無法完成內部輸血，產業地產行業必須找到一條新的盈利模式來實現內外部資金的融通，保證開發和運營過程中全周期現金流的正常運轉。

這就必然要走向園區資本化的基金操盤模式，該盈利模式倡導“讓園區流動起來”，探索一條“實業加持、金融杠桿、開發持有、運營提升、金融退出”的道路。

要實現資產證券化盈利模式，有三點至關重要的前提條件：

1、規模。要能在保證園區質量的基礎上，快速做大規模；

2、運營。通過產業招商與運營管理能力，迅速構建產業生態鏈條，并穩步而合理提升園區租金水平和整體資產價值；

3、資本。有與資本市場對接的通暢渠道與品牌能力。

紙上談兵易，實際操作難。傳統地產企業進入產業地產行業后，需著重從規模、運營和資本三大板塊發力，探索出了一套適合自身發展的完整業務閉環。

一、規模層面，項目選址聚焦一線城市和產業基礎強的二線城市，這些城市的優質產業資產，更容易獲得國際資本的認可，也降低了招商難度，只要有足夠的產業基礎和政府讓利，要敢于拿地，這將使得擴大規模能快速實現；

二、運營層面，采用“龍頭帶動+資本招商”的運營模式，可同時解決產業定位、產業導入、政府談判和部分招商問題，同時培養大客戶招商團隊和運營團隊，保證運營層面的高品質和高效率。

例如，金地威新的團隊近100人，一半以上的人員在招商部門，金地集團要求保證每一個園區項目的出租率、入園企業質量與租金收入，以滿足國內外資本市場的要求；

三、資本層面，引入基金、私募等投資方作為戰略股東，雙方共同持股成立基金公司，若資金量不夠大，可再引入多個投資方成立合伙企業，由雙方共同持股的基金公司作為GP運營管理合伙企業。

園區后期通過資產證券化盈利后根據股份進行利潤分成，戰略股東不愿參投的項目，也由合伙企業進行運營管理，使得戰略股東能享受管理費收益，從而維系長期的合作關系。

例如，金地威新引入美國阿波羅基金為戰略股東，雙方各占50%的股份，作為基金的GP；LP層面，由阿波羅基金去市場上募集，隨后再賣給收益要求比較低的持有型基金。

相信在未來幾年，優質的園區將迎來資產證券化的高潮階段，成為園區盈利模式新浪潮。

“產業+地產+金融”的

閉環和產城融合模式

在城市化高速發展的今天，產業是區域經濟高速發展的關鍵所在，也使得許多轉型房企躍躍欲試進入產業地產行業。

但是對于沒有金融渠道的企業來說，產業地產無法實現高周轉，溢價也不高，若不能實現基金退出，僅以地價和租金測算回本周期在12-15年，年化回報大概在10%-12%，資金沉淀太久。

因此，有部分企業探索出了一條“產業+地產+金融”的產城融合模式，實現“以城育人、以人興產、以產促城”，通過住宅反哺產業，通過金融引進產業，通過人才留住產業，從而活化項目，實現盈利。

該機制體系具有靈活性，但想要成功得注意三點：

一、凸顯營城造城優勢

項目選址需要位于核心區周邊或者集聚度高的區域，周邊的生活配套及商務配套可以落后，通過企業對項目打造，完成造城、營城能力來完善配套、美化環境。

這也凸顯了項目高性價比的優勢，和城市中心區的寫字樓相比，用房成本低、生活配套及環境因素齊聚、辦公品質優越，自成一體。

二、住宅反哺產業

核心就是結合政府訴求，抓住住宅與產業用地的捆綁特點，低價獲取住宅地，以住宅的超額營收為產業園區的招商和運營，奠定資金基礎。

知易行難，如何能讓政府愿意將產業和住宅用地同時出讓，實現產城融合項目復刻？關鍵還是在于產業落地的信心，和有真實企業的站臺。

例如：南京星河WORLD項目，以低價拿到一塊總建筑面積32萬平方米的商住用地，其中24萬平方米都是住宅用地，占整個項目的75%。真實企業資源的站臺為星河拿地助力，而住宅的超額營收為產業園區的招商和運營奠定了資金基礎。

三、金融投資加持

對于金融投資來講，大多數人想到的是現金投資，但現金投資要求企業現金流充裕且實力雄厚，僅適用于少數頭部企業。

因此，此次推薦幾種非現金投資模式：服務換股權、租金換股權和產權換股權。

服務和租金換股權模式，更傾向于初創企業；而產權換股權則主要針對有一定規模、有自主購買物業需求的大中型企業。

園區是串聯產業和金融之間的粘合劑，通過園區的招商渠道，為基金提供源源不斷的優質項目。而金融投資同時也為園區招徠優質客戶，即：房東加股東，股東引房東的互動協作，形成產業+金融閉環，實現實體企業的持股，積攢企業資源。

例如：星河集團利用非現金投資模式，成功孵化美聯美客、候鳥旅行、未來工廠等企業，估值均超過十億元，實現了產業和金融的相互成就。

產城融合的雙閉環綜合模式中，產業閉環是“產業+金融”雙輪驅動的核心發動機；金融閉環則是“產業+金融”雙輪驅動的關鍵助推器。

該模式適合在民營企業中進行實施，不受體制機制的束縛會實施的更快成效更突出。目前產城融合的玩法還屬于初級階段，未來想象空間非常大。

“自持+運營”的

多元綜合服務盈利模式

受到政策的影響，當下剛性自持的園區越來越多，快速變現難度加大，如何做好自持？如何算收益賬？如何平衡現金流？這些都是產業地產自持物業亟待厘清的問題。

而基于此園區運營服務的話題被提及的越來越多，那么園區運營服務，到底是運營什么、服務什么、衡量標準是什么、盈利模式是怎樣的？

傳統玩法失靈，重新構建“生產性服務業、商務型服務業和科創服務業”為主要發展方向的商業模式，成為競爭制勝的不二法門。

園區運營服務與房地產、寫字樓和工業園的物業服務不同，產業園內眾多企業客戶需要長期、全方位的綜合服務。提供稀缺的和差異性的運營服務內容，能促進整個園區客戶的黏性和資產升值，自身也可以產生不錯的收益。

好的園區運營服務就是為企業提供落地、孵化、成長、發展、退出等全生命周期軟硬件全鏈條的價值服務體系。

其中包括專業咨詢方面的產業規劃、產業引導、產業承載；

資金支持方面的產業孵化、產業金融、產業投資；

物業服務方面的產業服務、產業運營和產業人才等環節，切實創造和提升產業價值和自身經營價值。

由于運營服務涉及的內容廣泛，根據各園區產業定位及區域環境不同，目前階段運營服務盈利模式沒有固定打法和可推廣的模型，各大企業均在前期摸索階段，已在市場上有一定運作雛形的主要有兩種模式：

一、規模化應用，靠品牌自由規模擴大和互聯網平臺鋪開的便捷性服務

該模式前期建立一套智能化平臺需要耗費大量財力和人力，需要企業在產業地產板塊有一定規模。

例如聯東集團構建園區大數據服務平臺，采取統一運營管理方式，為園區提供共性化服務，并在所有聯東園區內規模化應用。目前已經標準化打造的系統有“智慧U谷”、“U人才招聘”、“U客食堂”、“U客便利店”等，像餐超的盈利方式就是聘請第三方運營團隊提供服務，但采購權掌握在自己手里，既保證了產品的品質，又可通過規模化賺取價差。

二、壟斷化應用

類似于在某一個環境的特許經營，獲得某種極為稀缺且壟斷式的業務，從中獲取收益。

例如無錫新加坡工業園找準進駐制造業的用電量大、費用高的需求，在園區內建設光伏設備、儲能電站和充電樁，利用白天晚上電的差價賺取利潤，還針對園區企業設置了對應的優惠政策及人性化服務，提高園區企業生產效率，園區依靠供電業務產生了穩定的現金流，穩定了客群。

對于運營服務，大部分企業都認為是吃力不討好，賠本賺吆喝的項目，不被重視和實踐，而當未來資產銷售和增值的紅利被大大削弱后，運營服務的價值才能真正的體現，而相應的盈利模式才能被扎實的建立起來。

結 語

近幾年受經濟下行影響，各行各業都不容易，房地產行業更是如履薄冰，高庫存、低利潤成為住宅領域新常態，房企轉型越演越烈，但想在產業地產通過傳統房企模式賺錢顯然無法走通。

若轉型進入產業地產仍想要住宅的高周轉高回報，則建議盡早退出，否則大概率偷雞不成蝕把米。若已經進入產業地產行業，想要長期深耕，則必須做好自持和打長久戰的準備，做好行業分析和客戶研究，發動房企自身資源，利用金融渠道做活做好項目。

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